Massimo Giacomelli, 56 anni, è il nuovo responsabile della rete dei consulenti finanziari e wealth manager di IWBank, che fa parte del gruppo Ubi Banca ed è specializzata nella gestione degli investimenti. Giacomelli, che nella sua funzione riporta al direttore generale Dario Di Muro, ha oltre 30 anni di esperienza. La sua carriera è iniziata nell’ambito della libera professione, per poi consolidarsi all’interno di diverse realtà bancarie. Dopo brevi esperienze in Banco di Santo Spirito e Costituzione Sim, per oltre 20 anni ha svolto la sua attività presso il gruppo Monte Paschi di Siena, ricoprendo ruoli di crescente responsabilità, fino a contribuire alla nascita e allo sviluppo di Widiba di cui ha assunto, per quattro anni, la carica di responsabile della rete dei consulenti finanziari. L’ultimo step, prima dell’approdo in IWBank, lo ha portato per quasi due anni nel gruppo Azimut.

Perché ha scelto IWBank?
«Io con questi anni di esperienza alle spalle e dopo avere avuto l’opportunità di contribuire alla creazione di un paio di banche reti e alla fusione e incorporazione di altre reti di consulenza finanziaria, ho sempre avuto la fortuna di avere una visione del mercato un po’ prospettica. E devo dire che dalla crisi del sistema bancario, dal 2008 in poi, si è sempre più evidenziata la crisi del sistema delle banche tradizionali a vantaggio delle banche reti. Nel mondo attuale la banca rete è un fattore critico di successo, perché si tratta di aziende gestite con i conti variabili e con un’attenzione maniacale nei confronti del modello di servizio verso il cliente (il consulente finanziario in definitiva è pagato dal cliente e deve fornire un servizio di eccellenza). IWBank, oltre a essere una banca con queste caratteristiche, ha altri due elementi propri: il primo è il connubio tra alta tecnologia e digitalizzazione, mai così attuali come in questo momento per qualsiasi categoria di cliente, e utili per qualsiasi generazione, dai baby boomer ai millennial. La tecnologia è l’elemento fondamentale per potere dialogare a distanza, ma anche per concludere contratti». 

Qual è il secondo elemento?
«È collegato al trading. Oggi avere un’azienda che ha come modello di business banking, piattaforma di trading e rete di consulenti finanziari significa potere gestire in maniera proattiva il mondo anticiclico, laddove esistono grandissime volatilità di mercato. Come abbiamo visto in questi mesi, le aziende che hanno questa struttura forniscono un servizio particolare alla clientela. Nel momento in cui la volatilità comincia a diminuire e ad avere trend molto più importanti, le reti di consulenti finanziari cominciano a essere il traino. Il mondo del banking si trova al centro ed è in grado di offrire servizi evoluti a costi bassissimi e con grande soddisfazione dei clienti. I consulenti finanziari in questa azienda sono al centro dell’attenzione e non a caso io, come consulente finanziario, partecipo a tutti i tavoli direttivi e riesco a portare le esigenze dei consulenti alla direzione generale».

Com’è il rapporto con il gruppo di controllo che è costituito da banche molto tradizionali?
«Devo dire che qui si gioca quasi in casa. Ancora oggi, proprio perché arriviamo dalla fusione di due realtà, abbiamo ancora più di 200 consulenti finanziari che hanno l’opportunità di lavorare all’interno delle filiali di Ubi e di conseguenza la sinergia è molto forte. Il modello di servizio di IWBank è molto apprezzato dalla capogruppo e i rapporti, sia a livello periferico, sia centrale, sono ottimi, perché siamo una derivazione del gruppo. Noi abbiamo sviluppato questo modello di business che è molto semplice, ma probabilmente proprio per questo è vincente. Per quanto riguarda le attività corporate, sopra determinati importi noi utilizziamo i servizi dell’investment banking di gruppo e riusciamo così ad avere la forza di uno dei principali gruppi italiani unita alla velocità di una rete di consulenti. In più non siamo mai in conflitto di interessi, perché tutto il lavoro dei consulenti partecipa al budget e agli utili delle filiali cui ci appoggiamo».

In questo contesto, come si stanno evolvendo i consulenti finanziari?
«Oggi il consulente si è evoluto tantissimo. Negli anni ’80 noi vendevamo uno-due fondi al massimo, non c’era nemmeno il management fee ed eravamo costretti ad acquisire sempre e soltanto clienti. Poi sono arrivati il management fee e la gestione del cliente, internet negli anni 2000, l’architettura aperta, la fee only. In pratica il consulente si è dovuto evolvere tantissimo, perché la complessità di questo mestiere è diventata molto intensa. Oggi il consulente deve essere in grado di parlare non soltanto di risparmio o di protezione, ma anche di finanza nel suo complesso, di immobiliare. Deve quindi estendere le sue competenze a mondi che sono magari marginali e che non sono mai stati prioritari nella sua attività. Ma essere tuttologi è impossibile e di conseguenza la necessità è lavorare all’interno di grandi aziende che siano in grado di fornire servizi di eccellenza. Il consulente deve essere preparato, ma deve sapere lavorare in team per offrire anche servizi altamente specializzati. Deve essere capace di unirsi ad altri colleghi e specializzarsi, crescere dal punto di vista professionale con formazione e autoformazione e soprattutto diventare un po’ più digitale. L’importanza di questo elemento l’abbiamo vista in questi ultimi mesi, che hanno fatto fare un salto enorme in ambito tecnologico a tutte le fasce di clientela».

Quali sono gli obiettivi specifici di IWBank?
«Faccio un esempio di un progetto che stiamo per lanciare, proprio per far comprendere ciò che vorremmo fare. Noi dobbiamo considerare il consulente finanziario come se fosse un campione sportivo o un artista di grido. Queste persone oggi per essere vincenti, per sviluppare al meglio le proprie capacità e competenze, hanno bisogno di un coach, lo stesso che aiuta gli atleti a dare il massimo o gli artisti a essere concentrati. Per considerare i consulenti finanziari campioni, occorre creare la figura del personal coach e per questo dobbiamo fare evolvere le nostre strutture manageriali. Bisognerà che si trasformino da manager del passato in manager del futuro e quindi veri e propri allenatori, figure che siano in grado di sviluppare un’attività di empowerment sui consulenti». 

Ciò vale anche per i professionisti più esperti?
«Non è vero che un consulente altamente professionalizzato che ha 20 o 50 milioni di portafoglio non abbia bisogno di un manager. Anche a lui serve una figura che sia in grado di mettere in luce le sue potenzialità di professionista ancora più di quanto non riesca a fare da solo. Noi abbiamo creato un percorso di sviluppo delle carriere che riguarda la nostra seconda linea. Avere una prima linea forte è un lavoro che già abbiamo fatto e, anche se siamo molto contenti dell’operatività dei nostri area manager, devono avere una visione più alta e più strategica della gestione del gruppo. Le seconde linee, invece, hanno un doppio obiettivo. Il primo è fare questa attività di coaching nei confronti delle risorse che coordinano,  i consulenti finanziari. Il secondo deriva dal fatto che quando un area manager decide di andare in pensione, invece che andare a cercare all’esterno un professionista di livello, preferiamo fare crescere qualcuno all’interno e quindi riconoscere alle persone anche una possibilità di carriera interna. Come abbiamo disegnato questo percorso? Innanzitutto abbiamo fatto un’attività di comunicazione sul territorio dove raccontiamo tutto ciò. Poi raccogliamo le candidature dei manager e avviamo una survey da parte di chi li coordina. A questo  aggiungiamo dei peers dei coordinati da questi candidati per avere in maniera anonima un commento su come vedono il loro  manager. Infine, si chiede al manager un’autovalutazione invitandolo a compilare un nostro questionario. Al termine, in presenza del candidato, compariamo la sua autovalutazione con quella degli altri, vengono individuate le aree di miglioramento e viene realizzato un corso di formazione personalizzato one to one per raggiungere gli obiettivi di crescita individuati. Alla fine di questo percorso avremo il manager del futuro da una parte e il potenziale area manager dall’altra, pronto a fare il passaggio generazionale interno».

Il parere della base quindi conta molto…
«Diciamo che è quello che conta di più. Per noi la base è rappresentata dai consulenti finanziari, cioè coloro che fanno vivere questa azienda. La potremmo quasi definire una piramide rovesciata. È giusto sentire il loro parere, capire quali sono i loro desiderata, non solo da un punto di vista di operation e di servizi, ma anche in merito al ruolo manageriale che vorrebbero rivestire. Alla fin fine dalla direzione generale fino alle strutture manageriali siamo tutti al servizio dei consulenti».

Quali sono le richieste che oggi stanno arrivando dai consulenti?
«Ciò che sta emergendo molto è la richiesta di consolidare uno spirito di squadra, un attaccamento all’azienda e alla maglia. In più, cominciare a pensare a una possibile evoluzione anche da un punto di vista logistico, di lay-out, di approccio al cliente. È considerato importante anche l’utilizzo crescente di strumenti digitali, che però possono arrivare solo fino a un certo punto: anche la possibilità di avere con il cliente un rapporto più diretto, ovviamente rispettando le norme di sicurezza, è di fondamentale importanza. Ciò che non si vuole assolutamente stravolgere è l’attuale modello di servizio che contempla l’assenza di conflitto di interesse, l’utilizzo di una piattaforma di trading evoluta, l’uso della digitalizzazione, l’architettura realmente aperta e la completa autonomia in assenza di budget di ogni singolo consulente finanziario». 

E sul piano quantitativo quali sono i vostri programmi di espansione?
«Il nostro modello di business, che è focalizzato sia sui clienti, sia sulle aziende, ma anche su attività corporate, è molto attrattivo per la categoria dei bancari. Noi abbiamo inserito dall’inizio dell’anno 25 consulenti (sulla base della classificazione Assoreti siamo al terzo posto in proporzione al dimensionamento della nostra rete come entrate) e più della metà di questi vengono dal mondo bancario. Un altro elemento distintivo che ci caratterizza è che siamo dotati di una divisione di wealth management che è particolarmente attrattiva per quei consulenti che hanno un portafoglio superiore a 50 milioni e, di questi ultimi 25 nuovi ingressi, ben cinque fanno parte di questa divisione strategica. Per coloro che svolgono questa attività nella media Assoreti abbiamo la nostra distribuzione multichannel e multimarca, che dà completa autonomia e libertà e offre la possibilità di aggredire qualsiasi tipo di mercato». 

Siete interessati anche ai giovani?
«Per quanto riguarda i giovani, abbiamo un’idea leggermente diversa rispetto agli altri e che dopo l’estate concretizzeremo. Le academy interne riescono a fare nascere molti consulenti che vengono immessi nella rete e negli uffici, come succede per molte realtà come i commercialisti e gli avvocati. Questi professionisti, però, una volta superati gli esami non entrano in strutture enormi, ma vengono assegnati a un tutor, a una persona di esperienza che permette di fare il praticantato partendo dal basso fino a diventare autonomi. C’è quindi un rapporto di allievo e maestro. Nel mondo delle reti questa cosa non ha mai funzionato molto, perché il rapporto è sempre stato uno a sette, uno a dieci e quindi non c’è mai stata la possibilità di avere una persona che potesse dedicarsi tutto il giorno a questi giovani. Di conseguenza, c’è stata una percentuale altissima di persone che hanno abbandonato, facendo spendere soldi alle società senza avere ritorni economici, tanto è vero che molte academy sono state chiuse». 

Qual è allora la vostra soluzione?
«Vogliamo individuare il consulente finanziario che abbia voglia di trasferire il suo know how e le sue competenze a un giovane, avvicinarli perché possano trasmettersi le reciproche conoscenze. Il giovane deve insegnare come si dialoga con le nuove generazioni, l’esperto deve trasmettere come si lavora in questo settore. Però è fondamentale il rapporto uno a uno, dove sia l’esperto a dire che vuole un giovane che lo affianchi. Se non abbiamo questa disponibilità, rischiamo di fare perdere tempo a tante persone spendendo soldi inutilmente. Un altro errore che è stato compiuto è stato pagare tanto questi giovani. Spesso si fa fare l’esame e si danno 2 mila euro al mese con l’idea che uno possa sostenersi nella prima fase di attività. Questa modalità per qualcuno può essere uno stimolo, ma per altri rappresenta una zavorra, perché con 2 mila euro ci si accontenta e non si va a cercare clienti “con il coltello tra i denti” o a imparare dalle porte chiuse in faccia. Quindi un allievo e un maestro, non un maestro e 20 allievi».

Come è andato il 2019?
«Il 2019 per la società è stato l’anno migliore da quando è nata. Ha fatto un’ottima prestazione nei dati di bilancio e ha inserito più di 60 consulenti, cosa che non era mai successa prima. Anche nei primi sei mesi del 2020, nonostante il coronavirus, si è confermato il trend di crescita esponenziale. Noi chiuderemo il primo semestre con gli utili assolutamente in linea con gli obiettivi previsti, mantenendo +150% rispetto allo scorso anno. Chiuderemo il semestre con 400 milioni di raccolta netta, un risultato addirittura superiore all’anno scorso. Abbiamo inserito, come già detto, 25 consulenti finanziari. Il fatto di essere stati in grado, anche in questo momento di lockdown, di evolverci, di trasformarci, di essere vicini con gli strumenti digitali ai nostri clienti, di formare con i supporti tecnologici i nostri professionisti spiegando come si dialoga e si comunica in questa situazione senza fermarci mai, è stato un grande successo».

Avete fatto anche una convention nonostante il lockdown…
«Sì, siamo stati i primi in Italia ad avere fatto una convention totalmente digitale e ciò ha fatto sentire l’azienda molto vicina ai consulenti e ai clienti, quindi molto reattiva in un momento di crisi. La convention, realizzata il 3 giugno, ha visto la partecipazione di 700 consulenti ed è stata una svolta sul mercato. La cosa bella è stata avere creato un evento che ha avuto una durata molto concentrata, circa un’ora e mezza, come un film, piena di contenuti e di attività emozionali. I consulenti, nei limiti del possibile, si sono riuniti in piccoli gruppi per ascoltarci. Degno di nota è che lo abbiamo fatto in streaming e in maniera totalmente customizzata: abbiamo mandato messaggi dalla direzione a tutti i 700 consulenti, poi in contemporanea in tutta Italia abbiamo customizzato gli interventi degli area manager; i consulenti si sono riuniti negli oltre 100 uffici e hanno vissuto questa esperienza in maniera totalmente innovativa. Ci siamo sentiti tutti vicini, nonostante fossimo a centinaia di kilometri di distanza. In questo contesto ogni area ha vissuto una propria esperienza personalizzata».

Come uscite dal Covid?
«Quando si verificano questi eventi, ci sono varie maniere di reagire. L’essere umano in queste circostanze normalmente si blocca, va nel panico. Si crea una reazione che è o l’immobilità o la fuga. Se si ha la capacità di fermarsi un momento, riflettere e capire come rispondere, si può trasformare una situazione difficile in enormi opportunità. Avere avuto quindi la capacità di reagire in maniera forte stando vicini ai clienti ci ha dato la possibilità di fare capire che anche nei momenti difficili siamo in grado di affiancarli e avere buoni risultati. Siamo stati in grado di reagire a un’avversità, come avevamo promesso. Inoltre, il gruppo Ubi è stato capace di erogare il 40% dei finanziamenti agevolati che sono stati messi a disposizione dallo stato e questo è stato un grande segnale di attenzione che l’azienda ha avuto nei confronti dei clienti, perché si è concentrata su una loro esigenza primaria. Finita la fase di crisi è ripresa l’attività più ordinaria».